星巴克中国新篇章，易主后是否将开启价格战？

星巴克中国即将易主，是否将加入价格战成为市场关注的焦点，作为全球知名咖啡品牌，星巴克在中国市场的竞争日益激烈，面对其他品牌的竞争和消费者对价格敏感度的提高，星巴克是否会调整其定价策略以吸引更多消费者，仍需观察其后续动作，无论星巴克如何调整其战略，其品牌影响力和咖啡品质仍是其核心竞争力。

就在刚刚，星巴克宣布与博裕投资达成战略合作成立合资企业，博裕持股 60%，交易估值约 40 亿美元。

未来，双方计划将中国门店从 8000 家逐步扩展至 2 万家，重点下沉中小城市及新兴区域。

其实星巴克的选择并不令人意外。

在增长失速后引入本土资本，并不是很多人理解的外资不行了，或者不看好中国市场了，只是需要借助中国资本的优势推动业务的扩张。

肯德基、麦当劳和赛百味等我们熟悉的“洋快餐”都是这么做的，效果也都挺好。

关于星巴克，大家真正关心的问题其实是：卖身后的星巴克会把身段放下来，加入价格战吗？

星巴克的增长飞轮，到底为什么失速了？

从 1999 年北京国贸的第一家门店开始，星巴克带领并见证了中国大陆咖啡市场从无到有，从有到爆发式增长。

过去 26 年间，星巴克曾经拥有一个接近完美的增长飞轮，它包括相当高的品牌溢价、高效标准的顾客体验、门店的规模化扩张和丰厚的利润回报。

但随着本土玩家的涌入，构筑起这个飞轮的三大价值被全方面围剿，导致增长失速。

首先是“第三空间”价值。它指的是在家和办公室之外，为消费者提供一个体面、舒适的“城市客厅”，让大家可以在这里休息、工作或约见朋友。

去星巴克点一杯拿铁，打开电脑坐一下午，曾经是一代人对精致白领最朴素的想象。

但这个独特价值如今变成了行业标配。想坐下来谈个事儿？M Stand、喜茶、gaga 同样也有舒适的环境。库迪和瑞幸更直接将咖啡去社交化，根本不提供空间。

当后来者用更极致的细分稀释了“第三空间”的独特性，星巴克从“唯一”变成“之一”，甚至不是“最好的之一”，就很难说服消费者为这部分价值承担溢价了。

随之被稀释的是星巴克的符号价值。

过去，一杯星巴克代表的是一种精英身份，一种高端的生活方式。在某个发展阶段，星巴克甚至是很多人体验“轻奢”的起点。

但今天的年轻人有了更多的“符号”选择。本土新茶饮通过高频联名和打造文化符号，抢走了消费者的注意力，代替星巴克出现在朋友圈。

同时随着规模扩张，星巴克的门店变得随处可见，它的稀缺性和符号价值自然也不断减弱。加上持续进行的价格战，进一步拉低了咖啡市场整体的品牌溢价，让星巴克的高价显得“不值”。

在咖啡产品这个主战场，星巴克也陷入了被动。

2017 年后，瑞幸和库迪加入战场，直接改变了消费者对咖啡的认知。“奶茶化”的咖啡让消费者意识到，原来咖啡可以不是苦或涩的，还可以像生椰拿铁和橙 C 美式那样更好入口，或者像酱香拿铁那样更猎奇。

在本土选手强大的供应链下，星巴克的产品品质护城河也被快速追平。一杯标准化的、稳定发挥的好咖啡也不再构成壁垒。

当品牌高溢价和利润回报受到价格战和成本的双重挤压，高效的顾客体验也被带着互联网打法进场的本土对手超越，星巴克原本完美的飞轮逐渐失速，导致整体增长的动力不足。

那么，星巴克会加入 9.9 战局吗？

刀法认为不会。

从去年开始，星巴克采取了一系列行动来巩固逐渐被稀释的价值。

首先是“第三空间”方面的创新。打造非遗概念店，推出“星子自习室”，与小红书合作将 1800 多家门店改造为宠物、手工、骑行、跑步等“兴趣社交空间”，星巴克希望重塑空间的独特性，以提高现有门店的坪效和吸引力。

为了延展品牌的符号价值，星巴克跳脱常规联名，邀请五月天出任“夏日大使”。阿信分享的创作彩蛋、“歌词杯”、为歌迷举办线下活动，帮助星巴克实现了个人故事、品牌精神与消费者情感的多重共振，成功创造出精神和文化层面的共鸣。

针对会员体验，星巴克今年 7 月官宣与东方航空的合作，共同打造联合会员计划。在乘坐航班当日，达到一定标准的会员能够获得免费机上 Wi-Fi、中杯赠饮咖啡等权益，不用再花额外积分或星星兑换。

围绕高消费、高净值群体的核心刚需，在航行过程中这样稀缺、高品质的场景提供差异化服务，直接提升了星巴克会员体系的排他性和价值感，有助于精准获取和激活高价值会员。

在产品方面，星巴克通过本土化创新实现差异化竞争。包括推出真味无糖系列，抓住处于上升趋势的健康刚需；打造“非咖”产品吸引更喜甜、休闲的茶饮人群，将消费时段拓展午后、下午乃至晚间。同时，对非咖产品进行了价格调整，把价格带拉入 20 元区间，吸引新客群。

从财务结果来看，中国星巴克的“自救”取得了立竿见影的效果。

根据星巴克 10 月 30 日公布的最新财报，中国区连续四个季度保持增长势头。特别值得关注的是同店销售额和同店交易量都实现了同比增长。门店经营利润率保持两位数，连续四个季度实现环比提升。

这些数据值得关注的原因是，它很好地回应了市场对星巴克中国的核心质疑。

交易量和利润率同步增长，意味着星巴克成功留住或赢回了顾客，而且在普遍低价竞争的市场环境下，核心客群依然愿意为品牌和体验支付高溢价。这证明了星巴克坚持打价值战的策略是成功的。

在刀法看来，星巴克出售多数股权，引入资本，实际上为了给失速的飞轮注入“中国速度”，借助本土速度和资源巩固品牌的核心价值，而不是将品牌降级。

星巴克最值钱的资产就是品牌溢价和“第三空间”。一旦咖啡产品降价到 9.9 甚至是 8.9 元，它也将彻底沦为“性价比”品牌，多年建立的符号价值也将瞬间崩塌，这是星巴克总部无法承受的战略损失。

从资本角度出发，他们想要的也是一个高效率、高利润率的星巴克，而不是一个陷入低价泥潭、利润微薄的咖啡品牌。如果星巴克的核心产品价格失守，它的高利润率也将不复存在，这与资本追求高回报的目标也是矛盾的。

双方共同的目标，应该是打造一个“更快的、更懂中国市场的星巴克”，而不是一个“更便宜的星巴克”。

过去一年，你消费星巴克的频次变多了吗？如果你接手星巴克中国，你会用什么方法提升业绩？