阿里未来十年，吴泳铭为何领航？

阿里下一个十年，吴泳铭将扮演重要角色，原因如下：，吴泳铭在阿里巴巴集团中拥有丰富的经验和深厚的业务背景，他对于阿里巴巴的未来发展方向有着清晰的认识和规划，他领导并参与了阿里巴巴多个重要项目的开发和推广，为公司的持续发展和壮大做出了重要贡献。，随着互联网和数字化技术的不断发展，阿里巴巴将继续在电商、云计算、人工智能等领域保持领先地位，吴泳铭的领导能力和创新思维将帮助阿里巴巴在未来的十年中继续保持领先地位，并推动公司不断拓展新的业务领域。，阿里下一个十年，吴泳铭的领导和贡献将起到至关重要的作用。

2013年5月，淘宝十周年庆典，马云在聚光灯下完成了阿里CEO的首次交接，彼时正值中国互联网的黄金年代，阿里即将赴美上市，成为全球瞩目的商业巨舰。

十年后，同样在杭州西溪园区，气氛却完全不一样。拼多多的市值刚刚超过了阿里，抖音电商年交易额突破2万亿、阿里云的增长掉到了个位数。

这不是阿里的第一次危机，但相比2011年支付宝VIE风波、2015年假货危机、2020年反垄断调查这些是成长中的阵痛，2023年的阿里，遭遇的是三重叠加的时代断层：

市场方面，经营二十年的“人找货”逻辑，被抖音“货找人”算法打破，拼多多用“低价+社交”完成了用户渗透，淘宝天猫市场份额滑落。

组织层面，“大中台”战略在经历早期效率红利后，逐渐显现决策迟缓、创新抑制等副作用。张勇的“1+6+N”拆分本意是放权，却导致各业务线各自为政、协同成本不降反升。

技术层面，阿里云作为中国云计算的拓荒者，面临华为、腾讯、字节及运营商等行业夹击；达摩院五年投入千亿，却鲜有颠覆性产品面世，在AI大模型竞赛中，并未取得先发优势。

“阿里需要的不是战术调整，而是在战略上更换引擎。”有管理学专家分析，“能够承担这种任务的人，要同时具备技术判断力、组织权威和历史合法性。”

后面的故事我们都知道了，张勇卸任CEO，吴泳铭重返阿里，担起新一任的救火队长——作为阿里第一位程序员，他被称为公司第一行代码，支付宝、阿里妈妈也出自他的手笔。

事实上，这种“创始人回归”现象，在科技行业并非孤例。1997年，乔布斯重返濒临破产的苹果，用iMac、iPod、iPhone三级跳重塑消费电子格局；2011年，拉里·佩奇重新执掌谷歌，推动公司向Alphabet转型以应对移动互联网挑战。

历史经验表明，当企业遭遇结构性危机时，创始人所特有的战略远见与组织权威，往往比职业经理人的精细化运营更能打开局面。

吴泳铭过去一年半的动作，同样遵循这一路径，对业务进行重新梳理、聚焦电商和AI+云，如今阿里市值回升、云智能业务的重估、资本市场对AI故事的新期待，都是这些校正正在生效的注脚。

但更重要的或许是，这家公司正在寻找技术驱动增长的叙事——这种叙事曾让它从B2B外贸平台成长为数字商业体，现在可能需要支撑它从电商巨头向智能时代基础设施的转型。

01、先断舍离，再聚焦

无论是乔布斯还是舒尔茨，创始人回归后调整的第一步，总离不开“断舍离”。

吴泳铭也不例外，2023年下半年开始，由他主导的一系列变革，核心是让阿里回归核心主业，并通过集权的方式来强力推行“用户为先、AI驱动”的新战略。

在吴泳铭接手时，阿里面临核心电商增长放缓、大举投入的新零售盈利困难、多线作战资源分散的局面。

这一背景下，集团出售银泰商业、高鑫零售（大润发）等新零售资产，并逐步退出对小鹏汽车、B站等财务投资则是典型的“战略撤退”，旨在将过去分散在众多战线的财务和管理注意力收回来。

外界看到，吴泳铭叫停了此前阿里云智能集团的预备分拆，并暂停盒马、菜鸟的上市计划，重新成立“阿里电商事业群”，整合淘天、国际数字商业、1688、闲鱼等，由蒋凡负责，实现国内海外电商一体化——核心逻辑是放弃“分治”，重回“集权”和“协同”。

为了保障战略强力执行，吴泳铭同时担任阿里集团CEO、淘天集团CEO和阿里云智能集团CEO三大要职。在2025财年，包括张勇、俞永福在内的9位元老退出合伙人序列。

同时，年仅39岁的蒋凡不仅成为最年轻合伙人，还进入了负责选举事宜的合伙人委员会，标志着阿里最高决策层完成了向核心业务一线负责人的迭代

当然，最受关注的是吴泳铭对于AI的押注。

他将AI的地位从业务支持提升为决定公司未来的核心战略，判断AI将重塑所有业务。实施策略是“两手抓”：一手通过投资和开源构建广泛的AI生态联盟；另一手通过阿里云和通义大模型，直接参与基础设施层的竞争。

不拆分云，是为了让云作为“AI基础设施”支撑全集团智能化，同时让电商等场景为AI提供商业化落地和反馈。这直接影响阿里云定位的根本性转变，即从“云+AI”（以云为主，AI是增值服务）逆转为“AI+云”（AI是目的，云是实现手段）。

为此，吴泳铭主导未来三年超3800亿元的巨额投入计划，以建设全球领先的AI基础设施。他甚至公开表示，这一投入规模“可能偏小”，未来不排除追加。

从财务表现看，这些调整已初见成效。

根据阿里2025财年财报，集团营收重回增长轨道，年营收达9963.47亿元，净利润同比增长77%至1259.76亿元；阿里云财年收入双位数增长，AI相关产品收入连续七个季度实现三位数同比增长。电商方面，淘天集团88VIP会员规模超5000万，国际数字商业集团财年收入同比增长。

总的来说，吴泳铭的改革效果可以概括为：财务上止血、战略上聚焦、新业务亮剑。然而，这场改革远未结束，高投入带来的财务压力、激烈的外部竞争以及组织协同的复杂性，将是决定这场“再创业”能否最终成功的关键。

02 阿里究竟是不是一家AI公司？

要衡量一家公司是否是真正的AI公司，主要看这几个维度：战略定位、技术能力、业务转化与商业成果。

还要回答几个关键问题：AI是核心战略还是辅助工具？企业是否有持续投入和核心技术？人才密度怎么样？AI是否深度融入核心业务流程（如供应链、推荐算法），显著提升效率？以及在商业与财务方面，AI是否贡献真实价值和增长？

按照这个思路，我们来分析阿里。

在吴泳铭的主导下，集团已将战略扭转为“AI驱动”，将其视为未来十年最大变量。

此前他在云栖大会上提出，终极目标是发展超级人工智能(ASI)，将AI视为根本驱动力，并在未来三年投入超3800亿元用于AI基础设施。体现在组织架构上，近两年阿里的人才计划也在向AI倾斜。

技术方面，通义系列大模型在多项全球评测中领先，并坚持开源，其衍生模型数量已超10万，成为全球最大开源模型家族。按照吴泳铭的思路，前沿大模型相当于“下一代操作系统”，AI算力基础设施相当于“下一代计算机”，旗下淘宝的“全站推广”、钉钉AI、夸克搜索等业务生态则是验证AI价值的关键场景。

数据上的变化更清晰，阿里云在AI驱动下，收入增速从3%提升至34%，成为集团增长的主要亮点。与此同时，来自市场的估值逻辑也发生变化，今年以来，阿里市值接连上涨，外界将其解读为资本市场开始为其AI叙事和未来潜力买单。

但另一边，我们也不能忽视AI纯度与浓度对一家公司的界定。

一方面，阿里实际运营其实仍是“双核驱动”（电商+AI+云）。AI是未来增长引擎，而电商才是当下的现金牛，尽快当下AI业务增长很快，但阿里云（AI主要载体）营收仍远低于淘天电商的贡献。

换句话说，在战略上，阿里的业务仍存在优先级和资源分配的潜在冲突。伴随电商“旧引擎”的利润下滑与AI“新引擎”的巨额投入同期发生，也造成了当下整体净利润的大幅承压。

今年5月以来，淘宝闪购加入外卖大战，阿里斥巨资参与这场围绕即时零售的烧钱比拼。在当时语境下，我们认为阿里能够通过淘宝闪购来补全电商从远场到近场，从以餐饮为主向全品类发展的版图，但这庞大的投入也付出了巨大代价：

2025年Q3，阿里经营利润同比下降85%，很大程度上是由于外卖的过度烧钱。作为对比，同期拼多多的现金储备已经首次超阿里，这对后者来说绝不是一个好的信号。再加上以即时零售为突破口，阿里对于全域、全品类交易场的打通，目前实际效果并不算亮眼。

而在AI应用落地方面，虽有夸克、灵光、千问，但与字节的豆包、即梦等相比，也并不算真正意义上现象级、破圈的C端AI原生应用。据内部人士透露，阿里对AI的投入几乎是不设上限，但这也容易造成同质化赛马的局面——一旦新产品密度过高，难免“自己打自己”。

从这个角度来看，AI是一场“不得不赌”，但结果未知的豪赌，超过3800亿投资的回报周期究竟有多长，我们尚未得知，但有一点可以确定，未来要面临的不仅是现金流考验。

综合来看，对于这家公司，更准确的定位或许是：阿里是一家正处于“All in”式转型过程中的科技平台公司，它无法脱离AI单独讲自己的商业逻辑，其目标是从“电商平台”蜕变为“AI驱动的科技平台”，只不过目前转型尚未完成，任重道远。

03 用“未来技术”解决“现在问题”

关于吴泳铭的信息其实并不多，二十多年里，他很少站在聚光灯下，十八罗汉里是最低调的那一个。

自掌舵阿里以来，这位老阿里人的思考有几个关键点：作为程序员出身的技术背景；坚信AI是未来的“最大增量”，甚至看到了AGI到ASI的路径；强调要“回归初心，重新创业”，反对“守成”；提出了“AI驱动”和具体的“饱和式投入”策略。

把这些信息组织起来，我们发现，吴泳铭不只是个管理者，他本质上是个程序员和“产品架构师”。

其思考方式往往从第一性原理出发，把复杂商业问题抽象成技术架构问题。他相信AI是一场不可逆的技术革命，有清晰的演进路径，并且最终会像电和网络一样成为社会基础。把云计算和算力比作未来的电力系统，直言“Token就是未来的电”。

基于此，在他的规划里，阿里要用“未来技术”解决“现在问题”，转型为一个定义下一个技术时代的科技基础设施：

一个“ALL IN AI”的创业公司，而不是一个守着电商金山的“大公司”；一个“提供AI技术能力”的科技公司，比如做AI时代的“发电厂+电网”和“Windows操作系统”，而不是一个只把AI当营销工具的电商公司。

这意味着，未来的主要收入，不是靠卖一个个独立的软件或服务，而是像收电费一样，为全世界的AI应用提供计算能力和基础平台。

但这本质上是一场豪赌：用今天电商业务赚来的钱，不计短期利润地投入到建设AI时代的“电网”和“操作系统”中。赌赢了，阿里将蜕变为像微软、谷歌那样的基石性科技巨头；赌输了，则可能承受巨大的财务和战略压力。

吴泳铭和他所代表的那部分阿里人，核心特征是“用技术解决商业问题的现实主义者”。他们不是空谈未来的梦想家，也不是困于流量的商人，而是具备工程师思维、敢于直面核心问题并战略舍弃。

就像当年乔布斯重返苹果，拉里·佩奇重掌谷歌一样，创始人的回归往往预示着企业生命周期的重启。而阿里，或许也会在中国科技产业的关键转折点上，探索一条通往未来的道路。