揭秘外卖大战，越爆单，越亏损——奶茶商家如何应对？

在激烈的外卖大战中，奶茶商家面临着“越爆单，越亏损”的困境，由于市场竞争激烈，商家为了吸引更多订单，不得不加大营销投入，导致成本上升，订单量的增加也带来了更高的配送成本和原材料成本，一些平台对商家的抽成也较高，使得商家在爆单的同时也面临着巨大的亏损压力，外卖大战下的奶茶商家需要寻找更有效的经营策略和成本控制方法，以应对日益激烈的市场竞争。

外卖平台算法与补贴致订单繁荣利润微薄

在外卖平台的流量算法和补贴规则下，前端订单的繁荣与后端利润的微薄甚至亏损，形成了巨大的反差。

越爆单，越亏损

上个月的流水突破了二十万元大关，但真正落到王鹏口袋里的，还不到十四万。

作为一家中端连锁茶饮品牌的加盟商，王鹏已在行业摸爬滚打五年，他赶上过黄金时代的盛景，也熬过如今竞争白热化的困境。

给《灵兽》算完一笔账，王鹏叹了口气。超过三分之一的流水、约七万元，被平台以 " 佣金 " 和 " 补贴活动 " 名义直接扣走。接着是九万元的原料支出，一分也少不了；再扣掉两万多元房租、三万出头人工，水电杂费一并算上，一个月亏损上万元。

王鹏的店位于二线城市核心商圈。补贴期间，三名店员在逼仄的操作间内高速运转。在外人眼里，是顾客盈门的 " 火爆 "；在王鹏眼中，却像一只拼命旋转的空轮子，转得越快，越寸步难行。

" 补贴大战之前，我的店就算在淡季，一个月也能净赚一万元左右。如今订单量翻了一倍，利润却凭空蒸发，甚至倒挂。" 他苦笑，" 每天都在计算，满减该怎么凑，折扣该怎么调，才能在平台的流量榜单上往前挤一点，同时亏得少一点。"

如果说王鹏的感受是从业者的理性绝望，那么去年拿出全部积蓄入行的张晴，则亲历了一场 " 流水的盛宴，利润的葬礼 "。

" 外卖大战刚打响时，真是兴奋得很。" 张晴回忆，店里外卖提示音从早到晚不停，营业额一度冲到五六千元一天。数字的上扬令人上瘾，仿佛离回本只差一步。

这种虚火烧了近一个月，直到第一次细算账目。

" 一杯卖 22 元的招牌饮品，参与平台‘满 20 减 10 ’活动，顾客实际只付 12 元。平台按活动后金额抽 20% 佣金，2.4 元就没了；物料成本，包括杯子、吸管、打包袋，大约 6.5 元。" 张晴表示。

真正压垮他们的，不只是利润薄如纸。

" 单量一多就容易出错，不是漏加小料，就是甜度做错。差评一多，评分掉下来，我们又得花钱推广，不然平台不给流量。恶性循环。" 张晴说，这两个月，流水看着热闹，钱却像过路财，从左手进来，右手就交给了平台、供应商和房东。我拼命忙，只是在用自己的投资和免费劳动，为资本的狂欢续费。"

王鹏和张晴的经历，都指向了同一个残酷的现实：在外卖平台的流量算法和补贴规则下，前端订单的繁荣与后端利润的微薄甚至亏损，形成了巨大的反差。

这种困境，甚至在一些上市品牌的财报中找到了宏观印证。即便是定位高端、拥有更强议价能力的奈雪的茶，其上半年财报也显示，支付给第三方平台的配送服务费高达 2 亿元，占总收益的比例从去年同期的 6.7% 升至 9.2%。这些成本，最终都以某种形式，传导至像王老板和张晴夫妇这样的终端经营者身上。

" 这是一场无法退出的游戏，" 王鹏表示，他的分析更为冷静和深刻，" 现在参与活动，深陷泥潭；如果不参与，订单会立刻消失，那亏得更多，可能连房租和人工都亏进去。不参战是等死，参战是找死。"

这种 " 囚徒困境 "，正是当前行业的普遍写照。平台用流量作为筹码，商家被迫用利润来下注。一个品牌或一家门店为了获取流量而参加补贴，就会裹挟着周边的所有竞争对手被迫跟进，最终形成恶性的降价螺旋。

上市财报冰火两重天

王鹏和张晴的账本，只是冰山一角。水面之下，六大上市茶饮品牌的上半年财报，为这场 " 外卖大战 " 写下冷静的注脚。

一方面，流量的加速涌入，为部分企业带来了订单和营收的扩张；另一方面，价格端的持续下探和分销成本的攀升，也迫使玩家暴露不同的盈利。

从整体数据看，上半年这六家上市公司合计实现营收超过 300 亿元，净利润合计接近 50 亿元。但分项拆解后，总量的增长掩盖了分化。

掌握着供应链壁垒的企业，在混战中把流量转化成了利润。

蜜雪集团上半年营收逼近 150 亿元，净利润高达 27 亿元，同比飙升超 44%。增长的核心，其实在于本质上的 "to B" 基因，97% 以上的收入源自向全球超 5.3 万家门店销售设备与原材料。

价格战打到最狠时，它依然站在供应链的制高点，订单越多，规模效应越强，成本优势越明显。

这意味着，前端零售价格战对它的直接冲击有限，相反，订单数量的增加推动供应链产能利用率的提升，从而摊薄单件成本。毕竟，它的盈利模式更接近 " 上游供货商 "，而不是 " 终端零售商 "，所以在外卖补贴导致的毛利压缩中相对安全。

古茗也是同样。上半年净利润同比增长逾 120%，达到 16.25 亿元。在门店规模突破 1.1 万家的同时，其单店效率指标出现了提升。

而在另一端，坚持特定品牌定位、选择不参与价格战的企业。

霸王茶姬上半年营收同比增长 20% 以上，但净利润同比下降近 40%，典型的 " 增收不增利 "。财报电话会上，CFO 黄鸿飞将二季度同店 GMV 负增长的主要原因归结为，价格战下的客源分流。创始人张俊杰则明确表态，不会盲目卷入补贴竞争。

其策略的逻辑清晰，短期放弃流量与部分订单，以保留价格体系和毛利水平，从而避免加盟商利润率被过度侵蚀。长期来看，这有利于维持品牌的市场价值感和产品溢价能力，但在短期财务数据上就必须承受阵痛。

相比加盟模式，直营模式在价格战中没有加盟商分担利润压力，所有成本和收入波动直接反映在财务报表上。

奈雪的茶选择了收缩规模、提升效率的策略。上半年营收同比下降 14% 以上，但经调整后的净亏损大幅收窄至 1.18 亿元，较去年同期的 4 亿多元明显改善。

驱动这一变化的，是主动关停 160 家亏损门店的决策。减少门店规模短期会导致收入下滑，但剩余门店的日均销售额和订单量实现了提升，单店模型回归健康。

后补贴时代

" 最可怕的是对未来的透支。" 王鹏向《灵兽》表示，价格补贴持续几个月后，他发现顾客已经习惯于两三元的促销价，" 等补贴退去，价格回到十几、二十元一杯，还会掏钱买吗？我担心的，是到那时订单会断崖式下跌。"

这并不是孤例，而是一整条产业链的共同焦虑。在 " 后补贴时代 "，当流量红利消散、粗放式扩张走到尽头，新茶饮行业必须面对一场价值之战。

从财报和门店运营表现看，这场价格博弈的胜负手有迹可循。

首先，供应链效率与规模优势正在拉开差距。

像蜜雪冰城这样的上游驱动模式，以及古茗的庞大加盟网络，都能在订单暴涨时保持履约稳定、控制成本，从而在利润线上稳住甚至提升。而缺乏这种能力的企业，即使销量看涨，也往往难以留住利润。

其次，品牌溢价型企业承受的冲击主要来自客流端。补贴潮将一部分消费者导向低价品牌，即便维持原有毛利和客单价，订单减少也会压垮门店经营杠杆。

这种情况下，企业必须在短期利润和长期品牌价值之间做权衡。霸王茶姬选择了后者，主动牺牲短期业绩，坚持价格体系，这在高压竞争环境中并不多见，却符合其长线逻辑。

最后，直营模式的成本刚性，让它在订单波动中风险更高，但也留下了主动调整的空间。奈雪收缩门店规模、关停 160 家低效门店，用存量优化替代无序扩张，其逻辑与资本市场的 " 去杠杆 " 相似，先减负，留空间。

综合来看，这场 " 外卖大战 " 检验了企业的模式可持续性与经营韧性。供应链型企业依靠规模效应获利；品牌防御型企业靠克制守住溢价；直营型企业则通过结构调整争取喘息时间。

这也揭开了一个表面的悖论，外卖订单和交易额的整体上涨，却并没有让所有人受益。一端，是蜜雪、古茗这样的规模赢家；另一端，则是利润被压缩、甚至被迫关停的门店。

面向下半场，各大品牌的突围路径正在收束为三条主线，向内、向下、向外。

向内，即提升效率与产品力。霸王茶姬将推出 4.0 自动化设备降低人工成本，并升级茶叶、奶源、糖浆等核心原料；奈雪的茶则优化存量、调整店型结构，探索更轻盈的经营模型。

向下，是深耕存量，尤其是下沉市场的渗透。一二线趋饱和，蜜雪、古茗、沪上阿姨、茶百道均释放了对低线市场的布局意图。但真正的竞争力，不在于开多少店，而在于能否提升加盟商盈利水平、缩短回本周期，确保扩张可持续。

向外，则是拓展边界。国内市场进入红海，出海与品牌 IP 延伸成了头部共识。蜜雪已在海外开出 4700 家门店，重点深耕东南亚，并着力打造 " 雪王 "IP。

这场外卖驱动的价格大战，与其说是行业盛宴，不如说是一轮加速 " 清场 " 的竞赛。它用最直接的方式，迫使行业从粗放扩张转向精细运营，让那些真实的结构性优势与短板暴露出来，泡沫逐渐被挤干。

未来能够活下来的，不会是沉迷短期流量狂欢的投机者，而是那些能持续为消费者提供稳定价值、为加盟商保留利润空间，并具备清晰战略与调整能力的长期主义者。

奈雪财报中提到的 28 亿元现金储备，是其在调整期的重要筹码；而对王鹏和张晴来说，他们更期待的，是补贴退潮后，品牌方能带领他们走出价格战的泥潭，重回一场让所有参与者都能受益的价值之战。（灵兽传媒原创作品）