泰勒·斯威夫特并非人力资源专家，对于人力资源管理的知识和技能并不擅长。
最近，看到一篇新闻，宁德时代给基层员工，看层级主要是普通工人涨薪，每月基础薪水上涨 150 元。
本来涨薪都是好事，但随之而来的讨论却很犀利，为什么一家在动力电池和储能电池全球市场占有率第一，新能源汽车行业的 " 英伟达 "，为什么不愿意给员工分钱。
我能理解这种情绪。但作为人力资源从业者，我很清楚，薪水是有市场决定的，如今的市场环境对想要持续涨薪的基层工人并不算友好，指责一家在这个时候还给工人涨薪的企业，似乎并不合适。
但这周另一个新闻，让我更加大受震撼。结束巡演的泰勒 · 斯威夫特（霉霉）宣布：除常规工资外，额外拿出 1.97 亿美元（约合人民币 14.4 亿元）给所有工作人员发奖金。而这笔奖金覆盖其团队所有人，除了乐队、和声、伴舞、音响灯光师等，还包括卡车司机、餐饮、保安等参与巡演的各类外包人员。
有司机就开心表示，有了这笔钱可以供自己的孩子读大学了。
本文来自微信公众号：; 瞎说职场 ;，作者：Sean;Ye，头图来自：视觉中国
如果说，因为市场行情在此，工厂工人拿不到高薪理所当然；那么，霉霉身边的团队，尤其是餐饮、卡车司机、安保，这些都是有标准市场行情的。即便假设霉霉想要做得比普通雇主更好，那也只需要多给 50% 的薪水，这个领域的优秀人才就已经趋之若鹜了。完全没有必要掏出接近 2 亿真金白银出来感恩员工。
一面是全球领先的行业巨头公司，拥有完善的财务分析和人力资源管理团队，另一面是一个并不懂管理，大部分歌词里写的是 " 我怎么又信错渣男 " 的年轻女歌手。
到底是谁错了？我想从人力资源行业经典的 3P 理论出发讲讲这件事。
尤其是 3P 薪酬理论，企业怎么给员工定薪？为什么给我薪水比其他同事给得更少？给员工涨薪又是基于什么理由？这一切都源于这个理论。
它能打破我们打工人很多要求涨薪时会有的固有幻想，也能为我们在公司里要求涨薪时提供重要的理论依据。建议多看看。
一、3P 理论付薪原则
3P 理论讲的是企业给员工定薪的逻辑：
Pay for Position：根据岗位定薪水；
Pay for Person：根据人才的能力给薪水；
Pay for Performance：根据绩效给薪水。
为了方便大家理解，我用一个虚拟的招聘案例拆解一下：
为岗位付薪（Pay for Position），本质：为工作内容付薪
在招聘一个新人的时候，首先是考虑岗位，每个岗位的工作内容不同，薪资自然也不同。总监的薪资大概率是高于经理的，主任的薪资大概率是高于副主任（在同一个部门下），定了岗位就定了薪酬的大范围。
为岗位付薪的本质，是基于市场定位为员工的工作内容付薪：
你的岗位要求你在工作中做了这些事情；而这些事情在市场上大部分企业愿意付出的价值是 20 万年薪，那么我们公司为了挖你过来，愿意给 25 万年薪。
所以，我们在大厂求职面试时，往往会先问：" 这个岗位的职级是什么 "。猎头在给我们介绍岗位的时候，也往往会先说这个岗位职级是多少
因为职级决定了这个岗位的基础薪资。
举个例子，阿里 P8 的基础薪资在 45-80 万之间，年终奖 5 个月，加上股票，可能是基础薪资的 2 倍（这个数据是前些年的，可能有滞后）。
当你问清楚 HR 这个岗位是 P8 时，你就保证了你自己能够拿到这个范围里的薪资。
正常来说，这个岗位已经定了级，就不会给你降到 45 万以下，也不会给你提升到 80 万以上
你要是足够优秀到亮瞎 HR 的狗眼，那么 HR 能做的是申请把这个岗位招聘需求提升到 P9。
但如果这个岗位的职级依然维持在 P8 的水平上，他们是没法给你超过这个范畴的，他们没有这个权限。
为人才付薪 Pay for Person，本质：为经验和技能付薪
这里的 Pay for Person，不是指你工作的年限。为人才付薪的本质，是为我们打工人的技能和经验付薪，包括：
知识：e.g. 我非常了解如何搭建消费品行业的供应链；
技能：e.g. 我会有写 AI Prompt 提升团队的工作效率；
经验：e.g. 我负责过出海人才招聘项目，取得了怎样的成果。
还是以阿里 P8 为例，45-80 万依然是很宽的范畴，那么到底给你定多少薪水呢？
企业自然是根据你过往的项目经历，判断你的经验和技能，当然肯定也会根据你在上一家公司的薪水来定。
本质上说，Pay for People 是在为能力付薪。同样是 P8，更优秀的人可能拿 80 万封顶的底薪，但相对没有那么优秀的同仁可能拿的是 50 万。
如今大企业的职级薪资带宽往往会非常宽。
举个例子：P8 的基本薪资在 45-80 万年薪，但 P7 的基础薪资可能是在 25-60 万。
你会发现为啥有些 P7 薪资比 P8 还要高呢？
那是因为这些岗位虽然只需要 P7 的人，但架不住这 P7 的人技能和经验太重要，市场上太难找，不得不花大价钱招聘他们。
为了不因为职级的限制错过这样优秀的人才，所以公司在付薪时，不仅要关注 Pay for Position，也要关注 Person。
这就是为人才付薪。
为绩效付薪 Pay for Performance，本质：为未来的成绩付薪
顺着上面的案例，假设你是这位光荣的 P8，成功通过面试拿到 offer。
你一定会发现，在 offer letter 上，除了底薪部分外，你还有绩效奖金，还有年终奖，还有股票期权
这是企业留的后手，毕竟基础薪资对应的是你在市场上的价值，对应的是你曾经做出的成绩。但平胸而论，你在上家公司做到的事情，未必一定能在现东家复制。
所以，为了让你心甘情愿为现公司创造更多价值，自然需要使用一些激励手段。
人是激励的动物，重赏之下必有勇夫嘛。
这就是为绩效付薪。前两个 P，无论是 Position 还是 People，说到底是基于过去的履历给钱，而为绩效付薪，是在为未来付薪。
最常见的案例是销售，在绝大部分公司，销售做得好，可以拿提成和奖金。
但公司大概率不会因为销售本职工作做得好，在工作内容不变化的情况下，生涨基础薪资，因为已经通过绩效奖励员工了。
就是这个道理。
二、" 感情用事 " 的霉霉老板
回到霉霉身上，我不要脸，我先来，理论上说，霉霉错了。
这个理论，就是前文提到的人力资源管理理论。
她这辈子大概从来没有学过《人力资源管理》，没有听过大卫尤里奇（人力资源之父）的课程。
她这一笔接近 2 亿的奖金，理论上是 pay for performance，但从人力资源角度来说，" 水平 " 极低：
不同工但同酬：核心岗位（如乐队）和司机那一样的奖金；
没有差异性：不分谁是高潜人才，不分谁过了 35 岁的年龄，该不该淘汰；
可持续性存疑：这一次发这么多，下一次怎么办？
这个方案，但凡是换成任何一个有经验的 HR 提给公司老板的，大概率要被劈头盖脸一顿骂：你的专业判断在哪里？你的体系化思考在哪里？
而且霉霉给钱力度太大，大到颠覆传统认知，完全脱离了市场水平。
还好不在国内，否则高低要被部分网友套上个 " 恶意破坏用工环境 " 的帽子。
但恰恰是正是这种极度 " 不合理 " 的发奖金方式，展现了人力资源管理中被日益忽视的要素——组织公平感和团队凝聚力。
霉霉的做法传递了几个关键信息：
全员价值认可：她意识到巡演的成功依赖每一个环节，而不仅是身边的人。
超越合约的精神契约：这笔奖金超出了合同义务，建立了更深层的情感联结。
创造共同记忆：这种慷慨成为团队文化的一部分，提升未来合作的积极性。
新闻里有一个细节让我动容：奖金以 " 支票 + 手写感谢卡 " 的组合拳形式发放。
霉霉亲自耗费数周，为每一位成员撰写了个性化的感谢信，信中不是泛泛而谈，而是精准提到了每个人的具体付出，比如感谢某位灯光师 " 错过了女儿的生日 "，或是体谅某位工作人员 " 离家数月无法陪伴孩子 "。这种被 " 看见 " 和 " 记住 " 的细节，让许多成员直言，其情感价值甚至超过了金钱本身。
霉霉不仅给真金白银，还用手写 500 多张手写卡片告诉所有员工：你们每个人都很重要，我不会忘记你们为团队做出的贡献和牺牲。
这就会形成员工的心理契约：我相信霉霉绝不会无视我的付出和我的委屈，她会公平对待我的。
霉老板的做法不仅是在发钱，也是在塑造自己团队的企业文化。
三、" 极致理性 " 的领军企业
我不太愿意把宁德时代放在一个反面教材上。
因为市场上有太多更值得上反目教材的企业，宁德时代至少还是想要做点事情提升一些员工收入的。
但事与愿违，网友的反馈并不正面，在知乎，高赞回答里有一句话特别有意思：
这就是中国最顶级的制造企业的对于共同富裕的愿景。好是不能多好的，只要不比同行差即可。
这是 3P 理论的局限性。
这个理论只是一个纯粹的人力资源理论，它缺少了对企业社会责任的覆盖。
如今很多民企在提到社会责任的时候，会说：
我们为国家贡献纳税多少；
我们为当地安置就业多少；
我们为灾区捐款多少。
但很少有企业提，我们的员工拿了多高的薪水，缴纳了足额的五险一金外，还提供了额外的养老金，医疗保险以及其他福利
但外企会提，星巴克会提他们给星巴克伙伴的父母也提供保险保障；沃尔沃会提他们给占比 75% 的男性员工提供半年的育婴假；Booking 会提到他们给员工放暑假并提供旅行基金让他们去全球旅游；Canva 会分享他们鼓励员工居家办公，为更多职场父母提供了更友善的工作条件。
说到底，如果我们拿着财务模型去测算，这些福利未必真的有 ROI，企业愿意做这件事，是因为在他们的企业文化里，他们信这样做是对的，是企业的社会责任。
如果企业真的做不到这一切，也会有强硬的工会流氓喊着 " 我能搞残你 " 来迫使企业妥协。
同样的，在国内，在反内卷成为主要话题的今天，基层员工更想看到公平。
宁德时代作为全球市场占有率第一的企业，2024 年净利润 507.45 亿元，而基层员工 150 元的月涨幅（年增加 1800 元）与公司利润增长形成鲜明对比。
相比那些给工人们当地最低薪资，诱导工人加班的工厂，宁德时代肯定是做得好多了。
但你是行业老大啊，在共同富裕和收入分配改革的大背景下，我们普通公众更期待你们这样的龙头企业能展现更大的社会责任。
所以，到底谁错了？
我无意苛责宁德时代，在经济增速放缓的今天，任何一家企业率先大幅提高刚性人力成本，都可能被视为削弱自身价格战能力的 " 异类 "，从而担心在残酷的市场中落后。
于是，整个行业形成了一种 " 都不愿做出头鸟 " 的默契，共同维持着一个对资本相对友好、对劳动相对苛刻的 " 均衡 " 状态。
我们的经济生态中存在一种强大的 " 低人力成本路径依赖 "。这套系统曾支撑了 " 中国制造 " 的全球崛起，其惯性力量巨大：
增长逻辑：长期依赖投资、出口驱动，而非消费和内需驱动。提升普通劳动者收入，是转向内需驱动型经济的核心，但转型缓慢而痛苦。
评价体系：资本市场对企业的评价，仍过度聚焦于营收、利润率、产能扩张等 " 硬指标 "，而对员工薪酬满意度、内部公平性等 " 软实力 " 关注不足。
社会观念：" 劳动力是成本 " 的意识依然根深蒂固，人力资本，人力资源喊了多年，但老板们内心，还是认为劳动力是成本。
在这个系统惯性中，即使是宁德时代这样的行业巨头，也只是大河中的一艘船。
苛责一艘船没有逆流而上，是容易的；但更重要的问题是：水流的方向是否应该改变？以及，谁有能力去改变河道？
我的思考是：错的，可能是我们仍在沿用过往成功模式的路径依赖。
宁德时代，身为领头羊却选择了最安全、最保守的跟随策略，未能展现与其市场地位相匹配的格局与担当。
行业集体，错在陷入内卷式竞争，牺牲长期的人力资本投资，换取短期的成本优势。
而我自己，大概也是有错的。
当看到宁德时代新闻的第一眼，我想到的是 3P 理论，而不是企业社会责任。
我的想法是，我理解宁德时代，我如果再去批评，那么其他啥都不做的企业不是反而偷着乐了？
霉霉用她的 1.97 亿美元，用她真挚的手写卡片，惊醒了我。
她一个不懂人力资源的歌手，为我们绘制了一张关于 " 尊重 "、" 认可 " 和 " 共同富裕 " 的价值观，带着她的团队成功西天取经，实现大圆满结局。
而我们的企业，包括行业的佼佼者，却依然紧紧念着那名为 " 人效 " 与 " 成本管控 " 的紧箍咒，在八十一难的指标里煎熬。
当时代已经有了新的航向，我们是否还有勇气，放下固有的惯性思维，找到新的取经之路？
2024 年 7 月，国家首次提出 " 防止‘内卷式’恶性竞争 "，将 " 反内卷 " 正式纳入政策体系。
这是好事。
所谓内卷是做了很多没有意义的事，没任何收益；所以反内卷，一部分是不要做没意义的事，另一部分也要提升打工人的收益和满意度。
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