宗馥莉接班后遭遇18亿上诉驳回，企业未来走向引热议

宗馥莉在接班后遭遇了最凶险的挑战，其父宗庆后所涉及的18亿上诉被驳回，这一事件引起了广泛关注，显示出宗馥莉在领导公司时所面临的压力和责任，此案的裁决结果将对公司的未来产生深远影响，需要宗馥莉采取有效措施应对挑战，确保公司的稳定发展。

宗馥莉正面临一场多线作战的复杂局面。

2025 年 9 月 26 日，香港高等法院作出关键裁决：正式驳回宗馥莉的上诉请求，维持冻结建浩公司汇丰银行账户内 18 亿美元资产的保全命令。

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与此同时，她推进的新品牌战略也遭遇阻力。此前宣布启用的全新品牌 " 娃小宗 "，并未获得渠道端的广泛支持，部分经销商已公开表示反对。

更值得关注的是，内部似乎浮现新的竞争态势——娃哈哈上海工厂近期推出了 " 沪小娃 " 桶装水，而据传闻，该工厂的幕后负责人正是宗庆后的堂弟宗伟。

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在家族遗产纠纷悬而未决、品牌商标归属存疑、新品牌市场接受度不明的多重背景下，宗馥莉的接班之路正面临前所未有的考验。

然而，若因此低估宗馥莉，或许为时过早。

细察其过往举措，可见她擅长运用 " 阳谋 " 破局。去年 7 月，她就曾发起过一次堪称 " 自伤式袭击 " 的战略行动——主动提出辞职。当时她给出的理由是，部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，致使其无法正常履职。

这一险棋本质上将了股东一军：若辞职获准，则她将脱离当前困境；若未获批准，则意味着股东方必须给予她充分的授权和支持。

最终事态沿着第二条路径发展——宗馥莉不仅稳固了董事长职位，更全面接手了宗庆后持有的娃哈哈集团公司全部股份，打了一个漂亮的翻身仗。

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如今，面对更加复杂的局面，宗馥莉还能破局吗？娃哈哈的未来走向又将如何？

上诉被驳回，但宗馥莉不算输

宗馥莉面临的资产冻结裁决，在多位法律人士看来并不令人意外。

事件可追溯至 8 月 1 日，当时香港高等法院应宗庆后三名境外子女的申请，冻结了建浩公司在汇丰银行账户内的资产，并要求宗馥莉方披露资金去向。对此，宗馥莉于 8 月 15 日提出五大理由提起上诉，包括法律适用错误、信托关系不成立、保全措施过度等。

法官在判决中指出，信托是否成立需结合三份关键文件综合认定：宗庆后未标注完成日期的《手写指示》、其签署的《委托书》，以及宗馥莉与三子女签署的《协议》。尽管具体条款尚存争议，香港高等法院认为原告方主张的财产权益已达到 " 有严肃议题待审理 " 的标准。

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有香港律师指出，在普通法体系下，即便没有书面契约，" 意图 + 资产路径 " 也可能构成事实信托。

不过，这一切仍有待杭州法院对实体问题作出判决方能明朗。

此次 " 驳回 " 不等于宗馥莉彻底败诉，真正的决定性战役仍在后方——杭州法院将对信托是否有效成立等实质问题作出终局性裁判。

对宗馥莉而言，此次裁决意味着短期内她必须接受资产被冻结的现实，并继续应对来自三位兄妹的法律合围。

然而从战略层面看，这场法律纠纷远非表面所见那般简单。

为何宗馥莉紧追不舍？很多人认为她是气量狭小，挟私报复，其实不是。究其本质，这并非出于情绪化的 " 泄愤 "，而是宗馥莉的一场阳谋。

在宗庆后去世后，除宗馥莉这位公开培养的继承人外，其他非婚生子女及其权益主张，构成了娃哈哈帝国传承中最大的不确定性。

根据中国《中华人民共和国民法典》，非婚生子女享有与婚生子女同等的继承权。若这些子女通过信托持有娃哈哈相关资产权益，未来他们完全可能主张更广泛的股东权利，甚至挑战宗馥莉的决策权威，成为公司治理结构中的 " 定时炸弹 "。

此举看似冷酷，实则极高明。她没有被动地等待问题爆发，而是主动地、在规则允许的范围内，将未来数十年可能出现的治理毒瘤连根切除。

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其核心目标有三：

第一，引爆潜在风险，摸清对手底牌。她通过在香港的法律行动，成功 " 引爆 " 了这颗潜在的雷，迫使对手亮出了所有的底牌——包括他们声称的《手写指示》《委托书》等关键证据。在战争中最可怕的是不知道敌人在哪里、有什么武器。现在，她清楚了。

第二，锁定主战场与关键资产。香港诉讼本质是 " 管辖权之争 " 与 " 资产冻结战 "，她将潜在威胁集中于 18 亿美元的可控范围内，防止资产在诉讼期间被转移，为后续主战役争取主动。

第三，转移主战场。这才是最关键的一步。香港作为一个普通法体系、程序严谨但过程透明的地区，并非解决此类家族纠纷的最佳地点。

宗馥莉团队的真实意图，或是将决胜战场拉回内地——在杭州法院，她对本土企业的司法保护倾向以及更熟悉的法律环境，发挥 " 主场优势 "。

若能达成战略目标，宗馥莉将实现权益的彻底重构：潜在挑战者可能获得现金或其他非控制性资产，但其未来介入娃哈哈经营的法律途径将被永久切断。

这无疑是一场教科书级别的 " 规则内清算 "。宗馥莉将一场可能拖沓狗血、撕裂企业的家族纷争，转化为一次干净利落、无可指摘的法律与金融操作。

无论此番法律战役的最终结果如何，宗馥莉都已通过这一系列操作摸清了对手底牌、锁定了风险范围、并将主战场成功转移至对自己更为有利的司法环境——从战略层面看，她实际上已立于不败之地。

" 去杜建英化 "，加强中央集权

在与三位非婚生子女就资产与继承权展开法律博弈的同时，宗馥莉也在娃哈哈内部推动另一项关键布局。

娃哈哈的股权结构自校企改制以来便十分复杂。其主体杭州娃哈哈集团有限公司的股权由三方持有：杭州上城文旅持股 46%，宗庆后生前持股 29.4%，公司基层工会联合委员会持股 24.6%。

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这一 " 三权分立 " 的格局，使得宗馥莉虽继承其父在集团的全部股权，却难以单独推动重大品牌战略。

事实上，娃哈哈内部的权力网络远比股权结构更为盘根错节。

企业的实际影响力长期由集团高管、宗馥莉、其母施幼珍、老臣杜建英以及其他宗氏家族成员共同分割——这正是宗庆后生前为平衡各方所设计的 " 雨露均沾 " 式布局。

然而宗馥莉深谙，要实现企业的有效掌控，必须将实权收归己手。

自宗庆后离世后，她开始系统推进 " 去杜建英化 " 的系列调整，核心举措是将部分 " 娃哈哈系 " 资产与业务逐步转移至她能够完全掌控的 " 宏胜系 " 旗下，并同步进行大规模管理层更替。

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从业务实质看，宏胜堪称一个 " 克隆版娃哈哈 " ——它不仅承接娃哈哈三分之一的产品生产，包括多个高利润产品线，更掌握了饮料制造的核心产能。

与此同时，宗馥莉也将目光投向娃哈哈的核心资产—— " 娃哈哈 " 商标。

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该商标的所有权历经波折：1996 年娃哈哈与达能合资时，曾计划将商标转让至合资公司，但未获国家商标局批准；2007 年杭州仲裁委裁定原转让协议终止。

尽管 2025 年 1 月娃哈哈集团曾申请将 387 件 " 娃哈哈 " 商标转让至宗馥莉控股的杭州娃哈哈食品有限公司，但此举被国资股东叫停。

商标转让受挫让宗馥莉更加意识到自主知识产权的重要性。

此后，她通过宏胜饮料等关联公司加速申请自有商标，截至目前可查询到 147 条商标信息，其中 60 条为 2024 年 2 月后新申请。

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然而，根据娃哈哈集团现行规定，商标使用需经全体股东同意，任何一方不得单独使用。这种僵局导致一位经销商担忧地表示：" 娃哈哈商标可能会被雪藏。"

这种局面是各方都不愿看到的——对拥有 38 年历史的国民品牌而言，一旦品牌与产线分离，娃哈哈集团将沦为空壳，而宏胜系虽掌握产能却需从零构建品牌。目前宏胜的高业绩，很大程度上仍依托 " 娃哈哈 " 品牌效应。

正是在这一僵局之下，宗馥莉想出了新的破局之道——推出了新的品牌 " 娃小宗 "。

" 娃小宗 " 自立门户，宗馥莉不愿等待

宗馥莉于今年 5 月正式推出新品牌 " 娃小宗 "。

这个名字很有意思，本身具有强烈的符号意义。

" 娃 " 延续国民品牌的情感联结，" 小 " 传递新生代焕新之意，而 " 宗 " 则直指宗姓血脉与继承正统。

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笔者认为，宗馥莉的真实意图并非简单地另立门户，而是以 " 娃小宗 " 作为能力证明与谈判筹码，向其他股东展示她独立构建品牌的可能性与决心，从而换取对 " 娃哈哈 " 主品牌战略的真正主导权。

这是一种典型的 " 以立促破 " 的阳谋。

更进一步看，在无法确定几位异母弟妹未来是否会介入集团股权的斗争的情况下，宗馥莉显然不愿被动等待。

对她而言，启用新品牌不仅是构建品牌备份，更是在复杂局面中 " 快刀斩乱麻 " 的主动破局——既为摆脱掣肘，也为巩固话语权。

据内部人士透露，宗馥莉为 " 娃小宗 " 设定了 300 亿元的年销售目标，相当于娃哈哈当前营收规模的近八成。

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然而，" 娃小宗 " 的推进面临多重挑战。

其一，是市场接受度低：社交媒体上 62% 的用户反馈倾向于 " 不如直接买东方树叶 "" 没有娃哈哈的影子，不考虑尝试 "，目前终端渠道难见其产品铺货。

其二，商标侵权风险：业内专家指出，" 娃小宗 " 可能因攀附娃哈哈商誉而面临其他股东提起的诉讼。

其三，经销商抵制：宗馥莉推行的渠道改革已引发强烈反弹。2025 年以来，娃哈哈清退年销售额低于 300 万元的经销商，并大幅提升业绩指标，部分地区要求增长 50% – 200%，导致大量经销商陷入纠纷或主动解约。若全面切换至 " 娃小宗 "，预计将遭遇更大范围的拒绝合作。

其四，市场竞争激烈：饮料行业已非娃哈哈独大的时代，农夫山泉、怡宝等对手虎视眈眈，无糖茶赛道竞争白热化。" 娃小宗 " 想要拿下市场并不简单。

为提升整体运营效率，宗馥莉同步推动销售体系改革：取消低效经销商资格，大量引入第三方业务员，并大幅精简产品线，聚焦于娃哈哈纯净水、AD 钙奶等年销售额超 10 亿的大单品。

这一系列举措体现了宗馥莉独特的经营哲学。

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她并非不懂权变，但更倾向于运用 " 阳谋 "。这种风格既源于她接受的西方商科教育，也体现了她的战略眼光。

无论是推动品牌年轻化、管理现代化，还是引入职业经理人、建立制度化流程，她的所有举措都顺应了中国市场消费升级与企业治理现代化的大势。

从信托事务到娃哈哈商标，再到推出 " 娃小宗 "，她的每一步 " 谋略 " 都是在众目睽睽之下推进，既彰显决心，又凝聚共识，让对手无从躲避。

然而，这种刚毅果决的风格也带来显著风险。批评者指出，宗馥莉上任后的大刀阔斧改革树敌过多：她不仅引发员工维权事件，与昔日老臣对簿公堂，还与家族成员公开对立。

虽然从她的角度看，与同宗亲人厘清权责可能是 " 成本最低、效益最高 " 的解决方案，但这客观上加速了娃哈哈集团的内部分裂。

更关键的是，推出 " 娃小宗 " 品牌的举措可能彻底激怒国资大股东，若在后续的法律纠纷中失利，不仅将造成巨额财产损失，甚至可能导致宗庆后打下的江山拱手让人，最终满盘皆输。

宗馥莉站在传承与创新的十字路口，她的 " 阳谋 " 既是主动破局的利器，也可能成为引发危机的火种。在众声喧哗中，她选择了一条最难走却最透明的道路——不论最终成败，这都将为中国家族企业的代际传承写下浓墨重彩的一笔。

商业世界的规则从来残酷：不改革可能被时代淘汰，改革太快则可能被现实反噬。

宗馥莉的抉择，正在验证这条铁律。

参考资料：

1、《辞职、停产、代工，娃哈哈已被宗馥莉搞得 " 面目全非 "？》帅真商业视界

2、《香港高等法院驳回宗馥莉上诉申请，维持原判》起点财经

3、《娃哈哈彻底改名！宗馥莉上诉被驳回！》电商天下